Quand le groupe désigne un coupable

En psychologie du travail, un bouc émissaire sert souvent de réceptacle collectif aux tensions qu’un groupe, une équipe ou une organisation ne parvient pas à traiter correctement. La connaissance du mécanisme est ancien : René Girard l’a décrit comme une manière pour une communauté de reporter sa violence interne sur une victime désignée afin de restaurer provisoirement l’ordre collectif. Transposé au monde du travail, ce mécanisme ne relève évidemment plus du sacrifice rituel, mais il conserve une logique comparable : concentrer sur une personne ce qui appartient en réalité au groupe ou à l’organisation.

Sans être exactement une chasse aux sorcières au sens historique, le mécanisme en reprend certains traits sociaux : une communauté inquiète désigne une figure coupable pour donner un visage au désordre, restaurer une unité artificielle et éviter de regarder ses propres causes de crise. Le bouc émissaire moderne n’est donc pas une sorcière, mais il peut occuper une fonction comparable : absorber symboliquement la peur, la colère ou la faute collective.

Sa fonction n’est pas rationnelle au sens strict : elle est surtout psychologique, sociale et défensive. Elle peut être éclairée par la psychologie des groupes, la sociologie des organisations, la psychodynamique du travail et les travaux sur le harcèlement moral ou le mobbing¹.

1. Décharger les tensions du groupe

Quand une équipe vit du stress, de l’insécurité, une surcharge, une mauvaise organisation, des conflits hiérarchiques ou des objectifs contradictoires, il est parfois plus simple de concentrer le malaise sur une personne que de reconnaître le problème collectif. Dans la perspective de la psychodynamique du travail de Christophe Dejours, la souffrance au travail ne vient pas seulement de la fragilité individuelle : elle peut être produite par l’organisation elle-même, par le décalage entre le travail prescrit et le travail réel, par les contraintes contradictoires ou par l’impossibilité de faire correctement son travail.

Le groupe se dit implicitement :

« Le problème, c’est lui/elle. »

Cela évite de dire :

« Le problème vient de notre organisation, de nos règles absurdes, de notre management, de nos conflits non réglés, ou de notre incapacité à coopérer. »

On retrouve ici une logique de déplacement : une tension qui devrait être adressée à sa source est reportée ailleurs. En psychologie sociale, les théories de l’agression déplacée et de la désignation d’un responsable montrent que les groupes peuvent chercher une cible plus accessible lorsque la cause réelle du malaise est trop abstraite, trop puissante ou trop risquée à affronter.

2. Préserver l’image du groupe

Le bouc émissaire permet au groupe de maintenir une image positive de lui-même.

Par exemple :

• « Notre équipe fonctionne bien, sauf cette personne. »
• « Le projet irait bien si elle n’était pas là. »
• « L’ambiance serait bonne sans lui. »

C’est un mécanisme de défense collectif : le groupe protège son identité en externalisant ce qui le dérange. Freud, dans Psychologie des masses et analyse du moi, montre que l’appartenance au groupe transforme le rapport de l’individu à lui-même et aux autres, notamment par des phénomènes d’identification. Le groupe tend alors à préserver son unité psychique et symbolique. Ce qui menace cette unité peut être expulsé, attribué à une personne, puis traité comme un corps étranger.

La théorie de l’identité sociale de Tajfel et Turner permet aussi d’éclairer ce point : un groupe cherche souvent à conserver une image positive de lui-même. Lorsqu’il est confronté à un échec, à une faute ou à une contradiction interne, il peut protéger cette image en attribuant le problème à un membre déviant plutôt qu’à son propre fonctionnement.

3. Simplifier une réalité complexe

Dans le travail, les problèmes sont souvent systémiques : mauvaise répartition des rôles, injonctions contradictoires, manque de moyens, conflits de pouvoir, procédures incohérentes.

Mais un système complexe est difficile à penser. Désigner une personne comme cause unique est beaucoup plus simple.

Le bouc émissaire donne donc une fausse clarté :

« On sait d’où vient le problème. »

Même si cette explication est incorrecte ou très partielle.

Cette fonction de simplification est importante. Elle transforme une causalité diffuse en causalité personnalisée. Là où il faudrait analyser une organisation, des processus, des rapports hiérarchiques, des contraintes économiques ou des conflits de rôle, le groupe produit une explication plus immédiatement acceptable : une personne serait « difficile », « pas adaptée », « négative », « trop critique » ou « pas dans l’esprit de l’équipe ».

Cette personnalisation du problème est dangereuse, car elle empêche de voir le caractère systémique de la situation. Elle rejoint ce que les travaux sur le harcèlement moral au travail, notamment ceux de Heinz Leymann sur le mobbing et de Marie-France Hirigoyen sur le harcèlement moral, ont mis en évidence : une personne peut être progressivement isolée, discréditée et rendue responsable d’un désordre qui la dépasse.

4. Renforcer artificiellement la cohésion du groupe

Un groupe peut se souder contre quelqu’un.

C’est l’un des aspects les plus dangereux : le rejet commun d’une personne peut créer une impression d’unité.

Le groupe devient cohérent non pas autour d’un projet, d’une compétence ou d’une coopération saine, mais autour d’une exclusion.

C’est une cohésion pauvre, défensive, parfois cruelle.

Bion, dans Experiences in Groups, a montré que les groupes ne fonctionnent pas seulement selon une logique rationnelle de tâche. Ils sont aussi traversés par des « hypothèses de base », c’est-à-dire des états émotionnels collectifs inconscients qui peuvent détourner le groupe de son objectif réel. Dans ce cadre, l’hostilité envers une personne peut servir à produire une unité émotionnelle factice.

La théorie du groupthink d’Irving Janis complète cette analyse : dans certains groupes très soucieux de préserver l’accord interne, la contradiction devient menaçante. Celui qui exprime un désaccord, signale un risque ou refuse le consensus apparent peut être perçu comme un danger pour l’unité du groupe. Le bouc émissaire peut alors être celui qui rappelle une réalité que le groupe ne veut pas entendre.

5. Éviter la remise en question du pouvoir

Dans une organisation, le bouc émissaire peut aussi protéger la hiérarchie.

Si les échecs sont attribués à une personne isolée, alors on évite de questionner :

• les décisions managériales ;
• les objectifs irréalistes ;
• les arbitrages budgétaires ;
• les recrutements mal faits ;
• les responsabilités de direction ;
• les dysfonctionnements structurels.

Le bouc émissaire peut donc servir de paratonnerre organisationnel.

Ce point est essentiel en sociologie du travail : une organisation peut produire des dysfonctionnements tout en empêchant leur mise en discussion. Dans ce cas, la désignation d’un responsable individuel permet de préserver l’ordre hiérarchique. Le problème n’est plus pensé comme un défaut d’organisation, mais comme un défaut de personne.

La psychodynamique du travail insiste justement sur le fait que les organisations peuvent développer des défenses collectives contre la souffrance et contre la reconnaissance du réel du travail. Le bouc émissaire est alors utile au système : il absorbe la contradiction, évite la conflictualisation légitime et protège ceux qui devraient rendre des comptes.

6. Canaliser l’agressivité

Dans certains groupes, l’agressivité ne peut pas s’exprimer directement vers les vraies causes : un chef, une direction, un client important, une contrainte économique.

Elle est alors déplacée vers une personne moins protégée, plus isolée, atypique, nouvelle, trop compétente, trop critique, ou simplement différente.

Le bouc émissaire devient celui sur lequel on peut faire porter ce qui ne peut pas être adressé ailleurs.

Les travaux de psychologie sociale sur la frustration, l’agression et le déplacement de l’agressivité éclairent ce mécanisme : lorsque la source de la tension est inaccessible ou dangereuse, l’hostilité peut être redirigée vers une cible plus vulnérable. Dans le monde du travail, cette cible peut être quelqu’un qui ne possède pas les bons soutiens, qui ne maîtrise pas les codes implicites du groupe, ou qui met trop clairement en évidence ce que les autres préfèrent taire.

Le lien avec le harcèlement moral est direct : Leymann décrit le mobbing comme un processus dans lequel un salarié est pris pour cible de manière répétée par un ou plusieurs membres du groupe, jusqu’à être placé dans une position d’impuissance. Hirigoyen insiste de son côté sur les procédés de disqualification, d’isolement, de déstabilisation et d’atteinte à la dignité.

Cette violence collective n’a rien d’anodin. Une étude statistique menée en Suède par Heinz Leymann et Annelie Gustafsson auprès de 64 patients victimes de mobbing a montré que la sévérité des troubles de stress post-traumatique observés pouvait atteindre une intensité grave, avec des effets mentaux entièrement comparables à ceux constatés après des expériences de guerre, de camp de prisonniers de guerre ou de prisonniers politiques. Le bouc émissaire n’est donc pas seulement exposé à une mise à l’écart symbolique : il peut subir une atteinte psychique profonde, durable, et cliniquement objectivable².

7. Stabiliser un système dysfonctionnel

C’est paradoxal : le bouc émissaire peut contribuer à maintenir le système en place.

Tant qu’il existe une personne à blâmer, le groupe n’a pas besoin de changer.

C’est pourquoi, dans certaines organisations, quand un bouc émissaire part, un autre apparaît. Le problème n’était pas la personne : c’était la structure relationnelle du groupe.

C’est l’un des signes les plus nets d’un mécanisme systémique : la disparition de la personne ciblée ne règle pas le problème. Si l’organisation continue de produire les mêmes tensions, les mêmes contradictions ou les mêmes conflits non traités, elle peut simplement désigner une nouvelle cible. Le bouc émissaire fonctionne alors comme une pièce remplaçable dans une mécanique collective de défense.

Girard permet ici de comprendre la dimension sacrificielle du mécanisme : la victime désignée donne au groupe une impression de résolution. Mais cette résolution est illusoire, car elle ne traite pas la cause. Elle ne fait que suspendre temporairement la crise en la concentrant sur quelqu’un.

En résumé

Le bouc émissaire a pour fonction de :

porter symboliquement la faute, absorber les tensions, simplifier les conflits, protéger l’image du groupe, éviter la remise en question collective et maintenir temporairement une cohésion défensive.

Mais c’est une solution toxique. Elle soulage le groupe à court terme, puis aggrave les problèmes à long terme, parce qu’elle empêche de traiter les causes réelles.

Dans une organisation saine, le conflit, l’erreur ou la tension devraient être analysés comme des informations sur le fonctionnement du système. Dans une organisation défensive, ils sont souvent transformés en faute personnelle. C’est précisément là que le bouc émissaire apparaît : non pas comme la cause du dysfonctionnement, mais comme le symptôme d’un groupe incapable de penser collectivement ce qui lui arrive.

Alexandre Vialle

 ¹ Le mobbing, du verbe anglais « to mob », malmener, est un harcèlement psychologique collectif et moral qui se produit en meute à l'encontre d'une seule personne dans le cadre de la vie professionnelle.

 ² Objectivable : susceptible d'étude objective.

Références

• Bion, W. R. (1961). Experiences in Groups and Other Papers. Tavistock Publications.
• Dejours, C. (1998). Souffrance en France : la banalisation de l’injustice sociale. Seuil.
• Freud, S. (1921). Psychologie des masses et analyse du moi.
• Girard, R. (1982). Le Bouc émissaire. Grasset.
• Hirigoyen, M.-F. (1998). Le Harcèlement moral : la violence perverse au quotidien. Syros.
• Janis, I. L. (1972). Victims of Groupthink. Houghton Mifflin.
• Leymann, H. (1990). « Mobbing and Psychological Terror at Workplaces », Violence and Victims, 5(2), 119–126.
• Leymann, H., & Gustafsson, A. (1996). « Mobbing at Work and the Development of Post-traumatic Stress Disorders », European Journal of Work and Organizational Psychology, vol. 5, no 2,‎ 1996
• Tajfel, H., & Turner, J. C. (1979). « An Integrative Theory of Intergroup Conflict », dans W. G. Austin & S. Worchel (dir.), The social psychology of intergroup relations