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Les inerties du travail

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Les inerties du travail

Ou, ce que la psychologie du travail m’a appris sur certains profils difficiles en entreprise.

J’ai gardé un très bon souvenir de l’initiation à la psychologie et à la sociologie que l’on m’a enseignée. Bien avant cela, j’avais déjà commencé à lire très jeune des ouvrages trouvés dans la bibliothèque familiale. Freud et Jung m’étaient devenus familiers, puis d’autres ouvrages de vulgarisation sont venus nourrir cette curiosité. Plus tard, lorsque je suis arrivé aux États-Unis pour y faire une senior year et qu’on m’a proposé de suivre des cours d’introduction à la sociologie et à la psychologie avec le professeur Jim Poulter, j’ai évidemment saisi cette occasion.

J’ai toujours trouvé ces sujets passionnants, non pas pour transformer la psychologie en explication universelle à la manière de certaines rubriques de magazines, mais pour essayer de comprendre ce qui anime un individu ou un groupe. Plus tard encore, à l’IUT Paris V René Descartes, il m’a été donné d’avoir comme professeur une directrice des ressources humaines du Crédit Agricole, brillante, qui a une nouvelle fois éveillé ma sensibilité aux relations humaines, mais cette fois, dans le monde du travail. Je reconnais aujourd’hui avoir sous-estimé cette matière, non par manque d’intérêt, mais à cause du coefficient qui lui était attribué dans l’évaluation.

Au cours de ma carrière, j’ai rencontré des personnes remarquables : brillantes, équilibrées, heureuses de vivre, capables d’apprendre, de s’adapter, de transmettre avec gentillesse, bienveillance et humour. Mais j’ai aussi rencontré des profils plus déroutants : refus délibéré de l’effort, rigidité mentale, fermeture à la remise en question, conviction de détenir la bonne méthode une fois pour toutes, incapacité à considérer qu’une autre manière de faire puisse être légitime.

La psychologie du travail n’emploie pas toujours ces mots-là. Elle préfère des formulations plus techniques, plus neutres, plus prudentes. Pourtant, sur le fond, elle décrit bien des réalités de cet ordre.

Il faut parfois appeler les choses par leur nom

Dans le discours contemporain sur l’entreprise, on a parfois tendance à tout ramener au contexte : mauvaise organisation, management défaillant, manque de sens, fatigue, déficit de reconnaissance, souffrance au travail. Tout cela existe, bien entendu, et il serait absurde de le nier. Mais l’erreur inverse consiste à prétendre que les difficultés humaines au travail viennent toujours du système et jamais des individus.

Or il existe aussi des personnes qui refusent réellement l’effort. Non pas parce qu’elles sont épuisées, perdues, mal formées ou temporairement démobilisées, mais parce qu’elles cherchent durablement le confort sans la charge, le statut sans la peine, la stabilité sans l’investissement. La littérature en comportement organisationnel traite ce type de conduites sous les notions de withdrawal behavior, de désengagement volontaire, ou plus largement de counterproductive work behavior, c’est-à-dire des conduites intentionnelles contraires aux intérêts légitimes de l’organisation ou qui menacent son bon fonctionnement. La notion de workplace deviance est elle aussi définie comme un comportement volontaire qui viole des normes importantes de l’organisation et menace le bien-être de l’organisation, de ses membres, ou des deux. (sciencedirect.com, journals.sagepub.com, ResearchGate)

Ce refus délibéré de l’effort n’a pas toujours un visage spectaculaire. Il prend souvent des formes ordinaires, presque administratives. Faire strictement le minimum lorsqu’on sait très bien pouvoir faire davantage. Se rendre opportunément indisponible dès qu’apparaît une tâche ingrate. Éviter les responsabilités qui exposeraient à une évaluation sérieuse. Ralentir ou compliquer le travail dès qu’il exige rigueur, apprentissage ou engagement soutenu. S’abriter derrière la procédure, l’habitude ou le périmètre officiel du poste pour ne pas s’impliquer davantage. Laisser d’autres porter la charge tout en conservant sa place dans le collectif.

Le problème n’est pas seulement moral. Il est aussi organisationnel. Les travaux sur les comportements déviants au travail montrent qu’ils dégradent les relations, augmentent les conflits, érodent la cohésion et nuisent à la performance des équipes. Dans les contextes collectifs, ces conduites ne restent pas confinées à un individu : elles contaminent les interactions, usent les collègues consciencieux et finissent par altérer le niveau de coopération. (sciencedirect.com, researchgate.net)

La rigidité mentale n’est pas de la rigueur

L’autre sujet, au moins aussi intéressant, est celui de la rigidité mentale. C’est le fameux : « on a toujours fait comme ça », « ce n’est pas comme on me l’a appris », « la nouveauté est forcément douteuse », « si ce n’est pas conforme à ma méthode, ce n’est pas sérieux ».

Ici, la psychologie du travail rencontre la psychologie cognitive. Les travaux sur la flexibilité cognitive rappellent que celle-ci désigne la capacité à adapter sa pensée et son comportement en réponse à des demandes contextuelles changeantes. À l’inverse, une faible flexibilité rend plus difficile la révision de ses schémas, l’intégration d’informations nouvelles et l’acceptation de solutions concurrentes. (frontiersin.org, frontiersin.org)

Dans la littérature sur la résistance au changement, cette rigidité apparaît de manière explicite. L’échelle de résistance au changement développée par Shaul Oreg comprend notamment quatre dimensions : la recherche de routine, la réaction émotionnelle au changement imposé, le focus sur les coûts immédiats du changement, et la rigidité cognitive. Cette dernière renvoie précisément à la difficulté à envisager des perspectives alternatives ou à reconsidérer ses habitudes intellectuelles. (researchgate.net, frontiersin.org)

Cela permet de mieux comprendre certains profils professionnels. Il y a celui qui transforme son expérience en autorité indiscutable. Celui qui ne défend pas seulement une méthode, mais son identité à travers elle. Celui qui vit toute remise en question technique comme une atteinte personnelle. Celui qui confond fidélité à un apprentissage ancien avec fidélité à la vérité. Celui qui invoque la qualité, la conformité ou l’histoire du métier pour refuser toute évolution, y compris lorsque cette évolution est objectivement utile.

Il faut être précis ici : la rigidité n’est pas la même chose que l’exigence. Une personne exigeante peut demander des preuves, résister à une mode managériale absurde, ou refuser un changement mal conçu. Cela peut être sain. La rigidité commence lorsqu’on ne veut plus examiner honnêtement les arguments contraires. Lorsqu’on ne défend plus un principe, mais une position. Lorsqu’on préfère la répétition au discernement. Lorsqu’on s’arc-boute sur une méthode parce qu’elle évite l’effort intellectuel de réévaluer ses pratiques.

C’est pourquoi il faut distinguer soigneusement deux choses : la résistance fondée, qui s’oppose à un changement médiocre, inutile ou destructeur, et la rigidité stérile, qui refuse toute nouveauté par fermeture. Les travaux récents sur la conduite du changement rappellent d’ailleurs que la résistance n’est pas toujours irrationnelle. Elle dépend aussi de la manière dont le changement est expliqué, de la justice perçue, du soutien organisationnel, et de la qualité de la relation managériale. Autrement dit, toute opposition n’est pas pathologique ; mais toute opposition n’est pas lucide non plus. (sciencedirect.com, frontiersin.org)

Quand l’habitude devient une forteresse

Ce qui m’interpelle le plus, avec le recul, c’est que ces profils ne sont pas toujours perçus immédiatement comme problématiques. Bien au contraire. Ils peuvent apparaître sérieux, constants, respectueux des règles, prudents, voire rassurants. Dans certaines organisations, ils sont même valorisés pendant un temps, parce qu’ils semblent incarner la stabilité.

Mais cette stabilité peut être trompeuse. Derrière la fidélité apparente à une méthode, on trouve parfois autre chose : peur de perdre sa maîtrise, peur d’être déclassé, peur d’apprendre à nouveau, refus d’admettre ses limites, attachement narcissique à une manière de faire devenue prolongement du moi, ou simple refus de l’effort de pensée qu’exige une pratique professionnelle vivante.

Il existe en effet des personnes qui préfèrent la fidélité à une méthode morte à l’effort de penser. Formulé ainsi, cela paraît sévère. Pourtant, chacun a croisé un jour ce type de figure : l’ancien qui répète que « ça marchait très bien avant » comme si l’antériorité valait démonstration ; le procédurier défensif qui s’abrite derrière la règle pour éviter toute intelligence de situation ; le faux rigoureux qui habille sa peur de grands mots sur la qualité ; l’opposant par inertie qui bloque moins par conviction que par fermeture.

La littérature sur la résistance au changement va dans le même sens : la rigidité cognitive est liée à une moindre flexibilité, à une tendance à éviter les idées alternatives, et peut jouer un rôle dans les attitudes défavorables face au changement. Des travaux empiriques ont par exemple montré que la flexibilité cognitive est associée aux attitudes envers le changement organisationnel, tandis que la rigidité cognitive peut médiatiser certaines relations entre traits de personnalité et satisfaction au travail. (frontiersin.org, frontiersin.org)

Pourquoi ces profils coûtent cher

Le coût de tels profils n’est pas uniquement financier au sens comptable immédiat. Il est diffus, cumulatif, souvent mal mesuré. Il se manifeste dans la qualité qui stagne, la transmission qui se dégrade, l’innovation qui se fige, l’ambiance qui s’alourdit, les conflits stériles qui se multiplient, les collègues ouverts qui s’usent, les décisions absurdes maintenues par inertie, et le management qui consacre une énergie disproportionnée à contourner un petit nombre de personnes.

À l’échelle macro, le désengagement au travail a un coût considérable. Gallup estime que la baisse de l’engagement mondial en 2025 a représenté environ 10 000 milliards de dollars de perte de productivité, soit près de 9 % du PIB mondial. Gallup indique aussi que seuls 20 % des salariés dans le monde étaient engagés en 2025, 64 % non engagés et 16 % activement désengagés. Ces chiffres ne décrivent pas exactement les profils que j’évoque ici, mais ils rappellent qu’un rapport dégradé au travail n’est pas une petite affaire psychologique : c’est aussi un problème économique considérable. (gallup.com, gallup.com)

À l’échelle d’une entreprise, ces profils sont souvent difficiles à manager. D’abord parce qu’ils restent fréquemment juste en dessous du seuil de faute manifeste : assez présents pour ne pas être facilement sanctionnés, assez conformes pour se défendre, assez anciens parfois pour se rendre politiquement coûteux à contredire. Ensuite parce qu’ils savent souvent reformuler leur refus en prudence, leur inertie en sérieux, leur fermeture en exigence. Enfin parce qu’un manager doit rarement traiter seulement un problème de performance : il doit aussi gérer la contagion du cynisme, l’injustice ressentie par ceux qui travaillent réellement, et la fatigue du collectif. Les recherches sur les comportements déviants en équipe montrent bien que ces conduites détériorent la cohésion, la communication et les résultats du groupe. (sciencedirect.com, sciencedirect.com)

Les faire partir n’est pas toujours simple non plus. En pratique, beaucoup d’organisations hésitent longtemps : parce qu’elles craignent le conflit, parce qu’elles manquent de preuves formalisées, parce qu’elles ont laissé s’installer ces comportements, ou parce que ces profils occupent depuis longtemps des positions où leur inertie a fini par passer pour de la fiabilité. Ce délai d’action augmente souvent le coût total du problème.

Une question de lucidité

Le vrai intérêt de la psychologie du travail, à mes yeux, n’est pas d’excuser tout le monde ni de condamner tout le monde. Il est de donner des distinctions. De sortir des jugements vagues. De comprendre ce qui relève d’une difficulté temporaire, d’une souffrance réelle, d’une inadéquation entre personne et poste, d’une résistance fondée, ou d’un refus plus profond : refus d’apprendre, refus de l’effort, refus de se remettre en question.

Oui, il existe des personnes qui refusent réellement l’effort. Oui, il existe des personnes qui refusent l’effort intellectuel qu’exige toute évolution sérieuse des pratiques. Oui, il existe des professionnels pour qui l’expérience cesse d’être une ressource pour devenir une forteresse. Et oui, il arrive qu’à partir d’un certain point, un salarié expérimenté cesse d’être un appui pour devenir un obstacle humain à l’intelligence du travail.

Cela ne signifie pas qu’il faille psychologiser à outrance, encore moins distribuer des diagnostics sauvages. Cela signifie simplement qu’il faut avoir le courage d’observer ce qui se passe réellement dans certaines équipes : tous les freins ne sont pas nobles, toute ancienneté n’est pas sagesse, toute rigueur n’est pas intelligence, et toute résistance n’est pas de principe.

La question sérieuse n’est donc pas de savoir s’il existe de tels profils. Elle est de savoir à quel moment une organisation accepte enfin de les nommer, de les comprendre, et de cesser de les confondre avec de la solidité professionnelle.

Alexandre Vialle

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